امتیاز کاربران:
بسیاری از سازمانها سالهاست از GIS استفاده میکنند؛ نقشه تولید میکنند، لایههای مکانی دارند، پایگاه داده مکانی ایجاد کردهاند و حتی سامانههای WebGIS و اپلیکیشنهای برداشت میدانی در اختیار دارند. با این حال، یک سؤال مهم معمولاً بیپاسخ میماند:
آیا GIS در این سازمان واقعاً به یک زیرساخت مؤثر برای مدیریت و تصمیمگیری تبدیل شده است؟
داشتن نرمافزار، خرید سرور، ایجاد چندین لایه اطلاعاتی یا راهاندازی یک سامانه GIS، بهتنهایی نشانه بلوغ GIS سازمان نیست.
ممکن است در یک سازمان چندین سال برای GIS هزینه شده باشد، اما همچنان واحدهای مختلف دادههای مشابه را بهصورت جداگانه تولید کنند، اطلاعات مکانی در فایلهای شخصی کارشناسان پراکنده باشد، سامانه GIS با سایر سامانههای سازمان ارتباط نداشته باشد و مدیران برای پاسخ به یک سؤال ساده مجبور باشند از چند واحد مختلف اطلاعات دریافت کنند.
در چنین شرایطی، مسئله لزوماً کمبود فناوری نیست؛ مسئله میتواند پایین بودن سطح بلوغ GIS سازمان باشد.
ارزیابی بلوغ GIS به ما کمک میکند بفهمیم سازمان امروز در چه وضعیتی قرار دارد، چه مشکلاتی مانع ایجاد ارزش از دادههای مکانی شدهاند و برای رسیدن به وضعیت مطلوب، چه اقداماتی باید در اولویت قرار گیرند.
در این نوشته، ابتدا ۷ نشانه مهم یک GIS نابالغ را بررسی میکنیم، سپس سطوح مختلف بلوغ GIS سازمانی را توضیح میدهیم و در نهایت به این میرسیم که چگونه میتوان وضعیت موجود را ارزیابی و برای توسعه GIS سازمان یک نقشه راه عملی طراحی کرد.
ارزیابی بلوغ GIS سازمانی نشان میدهد یک سازمان تا چه اندازه توانسته است فناوری، دادههای مکانی، نیروی انسانی، فرآیندها و سامانههای GIS خود را به شکلی نظاممند برای حل مسائل و ایجاد ارزش به کار بگیرد.
بنابراین، بلوغ GIS صرفاً پاسخ به این سؤال نیست که:
«آیا سازمان ما GIS دارد؟»
سؤال اصلی این است:
«GIS تا چه اندازه در عملکرد واقعی سازمان، فرآیندهای کاری و تصمیمگیریهای مدیریتی نقش دارد؟»
این تفاوت بسیار مهم است.
ممکن است دو سازمان هر دو از ArcGIS یا QGIS، پایگاه داده مکانی، WebGIS و تجهیزات برداشت میدانی استفاده کنند؛ اما سطح بلوغ آنها کاملاً متفاوت باشد.
در سازمان اول، GIS ممکن است عمدتاً برای تهیه نقشه و پاسخ به درخواستهای موردی استفاده شود. دادهها مالک مشخصی ندارند، ارتباط محدودی با سایر سامانهها وجود دارد و بیشتر فعالیتها به چند کارشناس متخصص وابسته است.
در سازمان دوم، دادههای مکانی بهعنوان یک دارایی سازمانی مدیریت میشوند، فرآیندهای تولید و بهروزرسانی داده مشخص هستند، سامانههای مختلف با GIS ارتباط دارند و مدیران از تحلیلهای مکانی برای تصمیمگیری استفاده میکنند.
تفاوت این دو سازمان در داشتن GIS نیست؛ در میزان بلوغ آنهاست.
یکی از اشتباهات رایج در سازمانها این است که میزان سرمایهگذاری انجامشده روی فناوری را با میزان بلوغ GIS اشتباه بگیرند.
برای مثال، موارد زیر بهتنهایی نمیتوانند نشان دهند یک سازمان GIS بالغی دارد:
این موارد منابع و قابلیتهای GIS هستند، نه الزاماً نشانه بلوغ آن.
یک سازمان ممکن است دهها پروژه GIS اجرا کرده باشد اما هنوز برای یکپارچهسازی دادههای مکانی خود مشکل داشته باشد.
از طرف دیگر، سازمانی با زیرساخت فنی کوچکتر ممکن است فرآیندهای مشخص، دادههای قابل اعتماد، معماری مناسب و ارتباط مؤثری میان GIS و فرآیندهای سازمانی ایجاد کرده باشد.
بنابراین برای سنجش بلوغ GIS باید از «تجهیزات و نرمافزارها» فراتر رفت و کل اکوسیستم GIS سازمان را بررسی کرد.
اگر مسولیت توسعه GIS فقط به واحد فناوری اطلاعات یا چند کارشناس GIS سپرده شود، احتمال دارد بخش مهمی از مسئله نادیده گرفته شود.
GIS سازمانی در تقاطع چند حوزه قرار دارد:
استراتژی 👈 فرآیند 👈 داده 👈 فناوری 👈 نیروی انسانی 👈 یکپارچگی 👈 تصمیمگیری
ضعف در هر یک از این بخشها میتواند ارزش نهایی GIS را کاهش دهد.
برای مثال، فرض کنید سازمانی یک وب GIS قدرتمند راهاندازی کرده است؛ اما مشخص نیست چه واحدی مسول بهروزرسانی اطلاعات است. در این حالت، مشکل اصلی نرمافزار جی آی اس نیست، بلکه حاکمیت داده و فرآیندهای سازمانی است.
یا فرض کنید دادههای مکانی با کیفیت مناسبی تولید میشوند، اما در سامانههای مختلف سازمان قابل استفاده نیستند. اینجا مساله اصلی میتواند نبود یکپارچگی و معماری مناسب باشد.
بنابراین ارزیابی بلوغ GIS باید حداقل این ابعاد را در نظر بگیرد:
به همین دلیل است که ارتقای بلوغ GIS لزوماً با خرید یک نرمافزار GIS جدید یا راهاندازی یک سامانه GIS جدید آغاز نمیشود.
گاهی اولین اقدام لازم، ساماندهی دادههای موجود است.
گاهی باید فرآیند تولید و بهروزرسانی داده اصلاح شود.
گاهی مشکل اصلی، نبود معماری GIS سازمانی است.
و در برخی سازمانها، مهمترین اقدام این است که GIS از یک واحد خدماتدهنده نقشه به یک قابلیت سازمانی برای تصمیمسازی و تصمیمگیری تبدیل شود.
در بخش بعدی، سراغ مهمترین نشانههایی میرویم که نشان میدهند GIS یک سازمان احتمالاً نیازمند بازنگری اساسی است.
تشخیص پایین بودن بلوغ GIS همیشه آسان نیست. بسیاری از سازمانها زمانی متوجه مشکل میشوند که هزینههای زیادی صرف توسعه سامانهها و تولید داده شده، اما همچنان کارشناسان و مدیران از GIS رضایت کافی ندارند.
برای تشخیص وضعیت، لازم نیست ابتدا سراغ نرمافزار، سرور یا معماری فنی بروید. بهتر است از نحوه استفاده واقعی سازمان از GIS شروع کنید.
اگر چند مورد از نشانههای زیر را در سازمان خود میبینید، احتمالاً زمان آن رسیده است که وضعیت موجود GIS را از یک منظر کلانتر بررسی کنید.
یکی از واضحترین نشانههای پایین بودن بلوغ GIS، پراکنده بودن دادههای مکانی است.
ممکن است واحدهای مختلف سازمان، هر کدام بخشی از اطلاعات مکانی موردنیاز خود را نگهداری کنند؛ در یک واحد فایلهای Shapefile، در واحد دیگر فایلهای Excel دارای مختصات، در جایی دیگر یک پایگاه داده مکانی و در واحدی دیگر اطلاعات داخل یک سامانه تخصصی قرار داشته باشد.
مشکل زمانی جدیتر میشود که هیچکس دقیقاً نداند:
در چنین شرایطی، سازمان ممکن است حجم زیادی داده مکانی داشته باشد، اما دارایی اطلاعاتی قابل اتکایی در اختیار نداشته باشد.
به بیان ساده، مساله فقط «داشتن داده» نیست؛ مساله قابل دسترس، قابل اعتماد و قابل استفاده بودن داده است.
اگر چند واحد سازمان برای پاسخ به نیازهای خود، یک داده یا نقشه مشابه را بهصورت مستقل تولید کنند، یک علامت هشدار جدی وجود دارد.
برای مثال، تصور کنید اطلاعات محدوده املاک یا تاسیسات یک سازمان در اختیار چند واحد است. هر واحد ممکن است نسخه مخصوص خود را داشته باشد و هر بار که تغییری ایجاد میشود، این تغییر در همه نسخهها اعمال نشود.
نتیجه چیست؟
یک واقعیت سازمانی، چند نسخه متفاوت پیدا میکند.
این وضعیت علاوه بر افزایش هزینه و زمان، ریسک تصمیمگیری بر اساس اطلاعات اشتباه را نیز بالا میبرد.
موازیکاری معمولا فقط یک مشکل کارشناسی نیست؛ در مقیاس سازمانی میتواند نشاندهنده نبود مواردی مانند:
باشد.
بنابراین اگر کارشناسان شما مرتب میپرسند «آخرین نسخه این لایه را از کجا بگیرم؟»، احتمالا مساله عمیقتر از یک مشکل ساده دسترسی به فایل است.
یک سوال ساده از خودتان بپرسید:
اگر فرد اصلی GIS سازمان فردا از سازمان خارج شود، چه مقدار از دانش و توانمندی GIS از بین میرود؟
اگر پاسخ نگرانکننده است، سازمان با مشکل وابستگی به افراد مواجه است.
در بسیاری از سازمانها، بخش قابل توجهی از دانش GIS در ذهن چند کارشناس باتجربه قرار دارد:
اما این دانش الزاما مستند و سازمانی نشده است.
در این شرایط، GIS به جای اینکه یک قابلیت سازمانی باشد، تبدیل به یک قابلیت فردی میشود.
سازمان بالغ تلاش میکند دانش GIS را از افراد جدا کرده و در قالب استاندارد، مستندات، فرآیند، معماری داده و آموزش سازمانی نهادینه کند.
یکی از مهمترین نشانههای GIS نابالغ، جزیرهای بودن سامانه GIS است.
ممکن است سازمان یک WebGIS بسیار مناسب داشته باشد، اما اطلاعات آن از سایر سامانههای سازمان جدا باشد.
برای مثال:
سامانه GIS ←→ سامانه املاک
سامانه GIS ←→ سامانه مالی
سامانه GIS ←→ سامانه مدیریت پروژه
سامانه GIS ←→ سامانههای بهرهبرداری و نگهداری
سامانه GIS ←→ اتوماسیون سازمانی
اگر این ارتباطها وجود نداشته باشند، GIS بخش زیادی از ارزش بالقوه خود را از دست میدهد.
تصور کنید در سامانه املاک، اطلاعات توصیفی یک ملک وجود دارد و در GIS موقعیت مکانی همان ملک. اگر این دو سیستم نتوانند به شکل موثر با یکدیگر ارتباط برقرار کنند، کاربر مجبور است اطلاعات را از دو محیط جداگانه بررسی کند.
در سازمان بالغ، GIS نباید صرفا یک نرمافزار نمایش نقشه باشد؛ بلکه باید بتواند در جریان اطلاعات سازمان حضور داشته باشد.
یکی از خطرناکترین وضعیتها این است که سازمان همواره پروژه GIS اجرا کند، اما در پایان نتواند بهروشنی توضیح دهد:
این پروژه دقیقا چه مشکلی از سازمان را حل کرد؟
اگر خروجی پروژه صرفا یک سامانه، چند نقشه یا مجموعهای از لایههای اطلاعاتی باشد، اما مشخص نباشد این خروجی چگونه باعث کاهش هزینه، افزایش درآمد، کاهش زمان فرآیند، کاهش خطا یا بهبود تصمیمگیری شده است، باید درباره ارزش واقعی پروژه سوال کرد.
این مشکل معمولا زمانی رخ میدهد که پروژه از فناوری شروع شده باشد، نه از مساله کسبوکار.
در یک پروژه بالغ GIS، ابتدا مساله مشخص میشود:
چه تصمیمی باید بهتر گرفته شود؟
سپس مشخص میشود:
چه دادهای برای این تصمیم لازم است؟
بعد:
چه تحلیل، فرآیند یا سامانهای باید ایجاد شود؟
و در نهایت:
موفقیت پروژه را با چه شاخصی اندازه میگیریم؟
این تغییر نگاه، تفاوت میان پروژه GIS و پروژه ارزشآفرین مبتنی بر GIS است.
اگر از مدیر یا مسول GIS سازمان بپرسیم:
«برنامه GIS شما برای سه سال آینده چیست؟»
و پاسخ، مجموعهای از پروژههای پراکنده باشد، احتمالا سازمان، فاقد یک نقشه راه GIS سازمانی است.
اگر به دنبال درک عمیقتر چالشهای استراتژیک استقرار GIS هستید، مطالعه کتاب اجرای موفق GIS در سازمانها میتواند راهنمای خوبی برای شما باشد.
برای مثال:
هرکدام از این اقدامات ممکن است بهتنهایی منطقی باشند؛ اما اگر در یک معماری و اولویتبندی مشخص قرار نگرفته باشند، ممکن است در مجموع به یک اکوسیستم پیچیده، پرهزینه و ناسازگار منجر شوند.
نقشه راه GIS باید مشخص کند:
الان کجا هستیم؟ 👈 کجا میخواهیم برویم؟ 👈 چه شکافی داریم؟ 👈 چه پروژههایی باید اجرا شوند؟ 👈 با چه اولویتی؟ 👈 با چه منابعی؟ 👈 و با چه شاخصی موفقیت را اندازه میگیریم؟
نبود چنین تصویری باعث میشود توسعه GIS بیشتر واکنشی باشد تا راهبردی.
شاید مهمترین سوال مدیر ارشد این نباشد که:
«GIS چه قابلیتهایی دارد؟»
بلکه این باشد:
«GIS چه ارزشی برای سازمان ایجاد کرده است؟»
اگر پاسخ این سوال دشوار باشد، GIS در معرض یک خطر جدی قرار دارد: تبدیل شدن به یک مرکز هزینه.
فرض کنید سازمان سالانه بودجه قابلتوجهی برای نرمافزار، سرور، نیروی انسانی، برداشت داده، توسعه سامانه و نگهداری زیرساخت GIS هزینه میکند.
اما آیا مشخص است که این سرمایهگذاری چه نتایجی ایجاد کرده است؟
برای مثال:
اگر این شاخصها اندازهگیری نشوند، دفاع از ادامه سرمایهگذاری در GIS برای مدیران ارشد دشوار خواهد بود.
GIS بالغ فقط داده و فناوری تولید نمیکند؛ ارزش قابل اندازهگیری ایجاد میکند. اصطلاحا بازگشت سرمایه GIS مثبت در آن سازمان وجود دارد.
نکته مهم این است که مشاهده این نشانهها به این معنا نیست که تمام سرمایهگذاریهای قبلی سازمان اشتباه بوده است.
اتفاقا در بسیاری از سازمانها، همین سرمایهگذاریها، زیرساخت مناسبی برای مرحله بعد ایجاد کردهاند.
مساله این است که سازمان ممکن است از مرحلهای عبور کرده باشد که در آن «راهاندازی GIS» هدف اصلی بوده، اما هنوز مدل مدیریتی و سازمانی لازم برای مرحله بعد را ایجاد نکرده باشد.
در این نقطه، ادامه دادن همان مسیر قبلی معمولا نتیجه مطلوبی ندارد.
سازمان باید ابتدا بداند اکنون در چه سطحی از بلوغ GIS قرار دارد و سپس مشخص کند برای رسیدن به سطح بعدی، کدام شکافها باید برطرف شوند.
اینجاست که مفهوم سطوح بلوغ GIS سازمانی اهمیت پیدا میکند.
اگر پذیرفته باشیم که «داشتن GIS» با «بلوغ GIS» تفاوت دارد، سوال بعدی این است:
سازمان ما دقیقا در چه سطحی قرار دارد؟
برای پاسخ به این سوال، میتوان بلوغ GIS را بهصورت یک مسیر تدریجی در نظر گرفت. سازمانها معمولا یکشبه از GIS پراکنده و فردمحور به یک زیرساخت مکانی راهبردی نمیرسند. این مسیر از استفادههای اولیه و موردی آغاز میشود و با توسعه داده، فرآیند، فناوری، یکپارچگی و تصمیمگیری به سطوح بالاتر میرسد.
مدلی که در ادامه میبینید یک چارچوب عملی برای درک این مسیر است. هدف آن صدور یک «نمره قطعی» برای سازمان نیست؛ بلکه کمک میکند که سازمان بفهمد اکنون کجاست، چه شکافهایی دارد و قدم بعدی چیست.
در این سطح، GIS عمدتا در پاسخ به درخواستهای موردی استفاده میشود.
کارشناس یا واحدی درخواست نقشه دارد، واحد GIS نقشه را تهیه میکند و پروژه تمام میشود. دادهها ممکن است در کامپیوتر افراد، پوشههای شبکه یا فایلهای مختلف پراکنده باشند و استاندارد مشخصی برای مدیریت آنها وجود نداشته باشد.
ویژگیهای معمول این سطح:
در این مرحله، GIS بیشتر یک خدمت تخصصی است تا یک قابلیت سازمانی.
در این مرحله، سازمان متوجه شده است که GIS میتواند در فرآیندهای کاری نقش جدیتری داشته باشد.
دادهها تا حدودی ساماندهی شدهاند، پایگاههای داده مکانی ایجاد شدهاند و برخی فرآیندهای تولید و بهروزرسانی اطلاعات مشخص شدهاند.
ممکن است سازمان، WebGIS یا سامانههای تخصصی GIS نیز راهاندازی کرده باشد.
اما هنوز ارتباط میان GIS و سایر بخشهای سازمان محدود است.
ویژگیهای معمول این سطح:
در این مرحله GIS از یک ابزار صرفا نقشهمحور فاصله گرفته و به یک سیستم عملیاتی تبدیل شده است.
در این سطح، سازمان دیگر GIS را یک سامانه مستقل نمیبیند.
دادههای مکانی با سایر دادههای سازمانی ارتباط پیدا کردهاند و سامانههای مختلف میتوانند از اطلاعات مکانی مشترک استفاده کنند.
برای مثال، اطلاعات یک ملک، تاسیسات، پروژه یا مشترک میتواند هم در سامانه تخصصی مربوط به خود و هم در محیط GIS قابل مشاهده و تحلیل باشد.
در این مرحله، موارد زیر، اهمیت بیشتری پیدا میکنند:
در چنین سازمانی، GIS دیگر یک «جزیره فناوری» نیست؛ بلکه بخشی از اکوسیستم اطلاعاتی سازمان است.
در سطح چهارم، سازمان از GIS برای چیزی فراتر از نمایش موقعیت استفاده میکند.
دادههای مکانی وارد فرآیند تحلیل میشوند و به سازمان کمک میکنند الگوها، روابط، ریسکها و فرصتها را شناسایی کند.
در این مرحله، GIS میتواند در پاسخ به سوالاتی مانند موارد زیر نقش داشته باشد:
در این سطح، ارزش GIS بیشتر از «نمایش داده» به تولید بینش منتقل میشود.
در بالاترین سطح، GIS بخشی از زیرساخت تصمیمگیری سازمان است.
اطلاعات مکانی و غیرمکانی بهصورت یکپارچه در اختیار مدیران و کارشناسان قرار میگیرند و تحلیلهای مکانی در برنامهریزی، پایش، پیشبینی و تصمیمگیری نقش دارند.
در این سازمان:
در این مرحله، GIS دیگر صرفا یک واحد یا نرمافزار نیست؛ بلکه یک قابلیت راهبردی سازمان است.
| سطح بلوغ | عنوان سطح | ویژگیهای کلیدی | تمرکز اصلی | شاخصهای ارزیابی | وضعیت یکپارچگی |
|---|---|---|---|---|---|
| ۱ | GIS ابزاری | وابستگی زیاد به افراد، فایلهای پراکنده، نبود مرجع داده معتبر، فرآیندهای غیرمستند | پاسخ به درخواستهای موردی و تهیه نقشه | میزان وابستگی به کارشناسان خاص، تعداد فایلهای تکراری و غیرمتمرکز، وجود یا عدم وجود نقشه راه | بسیار پایین و جزیرهای |
| ۲ | GIS عملیاتی | ایجاد پایگاه داده مکانی، استانداردهای اولیه، فرآیندهای تولید مشخصتر، وجود WebGIS | استفاده از GIS در فرآیندهای کاری و عملیاتی | درصد دادههای ساماندهی شده، پایداری سرویسهای عملیاتی، میزان کاهش استفاده از فایلهای شخصی | محدود و متمرکز بر عملکردهای داخلی واحد |
| ۳ | GIS یکپارچه | معماری سازمانی، سرویسهای مکانی، کاتالوگ داده، حاکمیت اطلاعات مکانی، استفاده از API | ارتباط دادههای مکانی با سایر دادهها و سامانههای سازمانی | تعداد سامانههای متصل به GIS، اشتراکگذاری داده بین واحدها، وجود استانداردهای حاکمیت داده | یکپارچگی میانسیستمی در سطح سازمان |
| ۴ | GIS دادهمحور و تحلیلی | شناسایی الگوها و ریسکها، تحلیلهای مکانی پیشرفته، مدلسازی فرصتها | تولید بینش از دادهها برای حل مسائل پیچیده | تعداد تحلیلهای کاربردی در پروژهها، استفاده از ابزارهای پیشبینی، نقش GIS در پاسخ به سؤالات مکانی پیچیده | یکپارچگی دادهای عمیق برای تحلیلهای چندگانه |
| ۵ | GIS راهبردی و هوشمند | داده مکانی بهعنوان دارایی راهبردی، تصمیمگیری دادهمحور، بازگشت سرمایه مثبت، حاکمیت کامل | زیرساخت اصلی تصمیمگیری و پایش عملکرد سازمان | میزان بازگشت سرمایه (ROI)، تعداد تصمیمات مدیریتی متکی بر GIS، تحقق اهداف نقشه راه سه تا پنج ساله | یکپارچگی کامل با استراتژی و لایه تصمیمسازی سازمان |
تشخیص سطح بلوغ با نگاه کردن به یک نرمافزار یا یک پروژه امکانپذیر نیست.
ممکن است سازمانی در حوزه فناوری بسیار پیشرفته باشد، اما در حاکمیت داده ضعیف عمل کند. یا در زمینه داده وضعیت خوبی داشته باشد، اما GIS هنوز در تصمیمگیری مدیران نقشی نداشته باشد.
بنابراین بهتر است ارزیابی در چند بعد انجام شود.
ابتدا باید مشخص شود GIS چه جایگاهی در استراتژی سازمان دارد.
پرسش های کلیدی:
اگر پاسخ بیشتر این پرسش ها، منفی باشد، حتی یک زیرساخت فنی قدرتمند نیز نمیتواند نشانه بلوغ بالا باشد.
داده قلب GIS است.
در این مرحله باید بررسی شود:
یکی از شاخصهای مهم بلوغ در این بخش، توانایی سازمان برای یافتن سریع و اطمینان از معتبر بودن داده موردنیاز است.
در این بخش باید وضعیت فناوری بررسی شود:
هدف این نیست که سازمان حتما جدیدترین فناوریها را داشته باشد.
فناوری خوب، فناوریای است که متناسب با نیاز، مقیاس و معماری سازمان باشد.
در این مرحله باید نقشه ارتباط سامانههای سازمان با GIS ترسیم شود.
برای مثال:
GIS ↔ سامانه املاک ↔ سامانه مالی ↔ مدیریت پروژه ↔ سامانه بهرهبرداری
هرچه تبادل اطلاعات میان این سامانهها ساختاریافتهتر باشد، بلوغ GIS سازمانی نیز بالاتر خواهد بود.
باید مشخص شود داده و خدمات مکانی چگونه وارد فرآیندهای واقعی سازمان میشوند.
برای مثال:
اگر این فرآیندها فقط در ذهن چند نفر باشند، سازمان هنوز وابستگی فردی بالایی دارد.
GIS بدون نیروی انسانی توانمند پایدار نمیماند.
اما مساله فقط تعداد کارشناسان نیست.
باید بررسی کرد:
بلوغ بالا زمانی شکل میگیرد که دانش GIS در سطح سازمان توزیع شده باشد، نه اینکه در اختیار چند فرد خاص باقی بماند.
این شاید یکی از مهمترین شاخصها باشد.
از خود بپرسید:
چند تصمیم مهم سازمان در ماه یا سال گذشته واقعا با استفاده از تحلیل مکانی گرفته شده است؟
اگر GIS عمدتا برای پاسخ به درخواست نقشه استفاده میشود، احتمالا هنوز در سطوح پایینتر بلوغ قرار دارد.
اما اگر مدیران برای برنامهریزی، تخصیص منابع، مدیریت ریسک، توسعه زیرساخت و پایش عملکرد به تحلیلهای مکانی اتکا میکنند، GIS به یک قابلیت تصمیمسازی تبدیل شده است.
در نهایت باید مشخص شود GIS چه ارزشی ایجاد کرده است.
این ارزش میتواند مالی یا عملیاتی باشد.
برای مثال:
اگر نتوانیم ارزش ایجادشده را اندازهگیری کنیم، مدیریت GIS در سطح راهبردی دشوار خواهد بود.
ارزیابی زمانی ارزشمند است که به تصمیم منجر شود.
یکی از اشتباهات رایج این است که سازمان پس از انجام یک ارزیابی، فهرستی طولانی از مشکلات تهیه میکند و سپس تلاش میکند همه آنها را همزمان برطرف کند.
این رویکرد معمولا نتیجه مطلوبی ندارد.
قدم بعدی باید تحلیل شکاف و اولویتبندی باشد.
فرض کنید سازمان تشخیص داده است که در حال حاضر در سطح ۲ قرار دارد، اما هدف آن رسیدن به سطح ۴ است.
نباید بلافاصله پروژههای مختلف تعریف کرد.
ابتدا باید مشخص شود چه فاصلهای میان این دو وضعیت وجود دارد.
مثلاً:
| حوزه | وضعیت فعلی | وضعیت مطلوب | شکاف |
|---|---|---|---|
| داده | پراکنده | متمرکز و حاکمیتشده | زیاد |
| یکپارچگی | محدود | یکپارچه | زیاد |
| نیروی انسانی | وابسته به افراد | دانش سازمانی | متوسط |
| فناوری | مناسب | معماری یکپارچه | متوسط |
| تصمیمگیری | محدود | دادهمحور | زیاد |
این جدول ساده میتواند دید بسیار بهتری نسبت به صدها ساعت بحث فنی ایجاد کند.
هر پروژه GIS مهم نیست که فورا اجرا شود.
اولویت باید به پروژهای داده شود که ترکیبی از این عوامل را داشته باشد:
ارزش بالا + امکانپذیری مناسب + اثر سازمانی بالا
برای مثال، ممکن است ایجاد یک داشبورد GIS مدیریتی جذاب باشد؛ اما اگر دادههای پایه آن ناقص و غیرقابل اعتماد باشند، اجرای آن احتمالا تصمیم درستی نیست.
گاهی پروژهای که از بیرون «هیجانانگیز» به نظر نمیرسد، مانند استانداردسازی و پاکسازی دادههای پایه، ارزش بسیار بیشتری برای سازمان ایجاد میکند.
وقتی شکافها مشخص شدند، معماری باید بر اساس نیاز آینده بازنگری شود.
این معماری میتواند شامل:
باشد.
هدف از معماری، پیچیدهتر کردن GIS نیست؛ هدف ایجاد یک زیرساخت قابل توسعه و پایدار است.
سازمان باید مشخص کند:
چه دادهای؟ توسط چه کسی؟ با چه استانداردی؟ در کجا؟ با چه دورهای؟ و با چه فرآیندی؟
به این ترتیب داده از یک فایل یا لایه اطلاعاتی به یک دارایی سازمانی قابل مدیریت تبدیل میشود.
اگر دادههای مکانی از سایر اطلاعات سازمان جدا باشند، بخش زیادی از ارزش GIS از بین میرود.
اتصال GIS به سامانههای اصلی سازمان میتواند باعث شود اطلاعات مکانی در همان فرآیندهایی قرار گیرد که کارکنان و مدیران هر روز با آنها کار میکنند.
این همان نقطهای است که GIS از یک سیستم تخصصی به یک زیرساخت مشترک اطلاعاتی تبدیل میشود.
در سطوح بالاتر، سازمان فقط به کارشناس GIS سنتی نیاز ندارد.
بسته به نیاز، ممکن است مهارتهایی مانند موارد زیر اهمیت پیدا کنند:
البته هدف این نیست که همه این متخصصان حتما بهصورت تماموقت در سازمان استخدام شوند. مهم این است که قابلیتهای موردنیاز سازمان شناسایی و تأمین شوند.
برای هر پروژه GIS مهم، باید قبل از اجرا مشخص شود:
قرار است چه چیزی بهتر شود؟
مثلاً:
زمان تهیه گزارش مکانی از ۳ روز به ۳۰ دقیقه کاهش پیدا کند.
یا:
دوبارهکاری تولید یک لایه مکانی در واحدهای مختلف حذف شود.
یا:
درصد دادههای دارای مالک مشخص از ۴۰ درصد به ۹۵ درصد برسد.
این شاخصها باعث میشوند پروژه GIS از یک فعالیت فنی به یک پروژه قابل مدیریت و قابل دفاع تبدیل شود.
نقشه راه GIS قرار نیست فهرستی از نرمافزارهایی باشد که سازمان باید خریداری کند.
نقشه راه باید نشان دهد سازمان چگونه از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب حرکت خواهد کرد.
در ابتدا باید وضعیت فعلی سازمان بهصورت واقعی بررسی شود.
نه آنچه در اسناد نوشته شده، بلکه آنچه واقعا اتفاق میافتد.
مصاحبه با مدیران و کارشناسان، بررسی دادهها، سامانهها، فرآیندها، پروژههای قبلی و زیرساخت فنی میتواند تصویر مناسبی از وضعیت موجود ایجاد کند.
سازمان باید مشخص کند GIS در سه تا پنج سال آینده قرار است چه نقشی داشته باشد.
آیا هدف فقط مدیریت بهتر دادههای مکانی است؟
آیا قرار است GIS به سامانههای سازمانی متصل شود؟
آیا هدف ایجاد یک زیرساخت تصمیمگیری مکانی است؟
یا سازمان میخواهد به سمت تحلیل پیشرفته، هوش مکانی و تصمیمگیری دادهمحور حرکت کند؟
بدون تعریف مقصد، نقشه راه معنایی ندارد.
پس از مشخص شدن وضعیت فعلی و مطلوب، فاصله میان این دو مشخص میشود.
این شکاف میتواند در حوزههای مختلف باشد:
اکنون میتوان پروژههای لازم را تعریف کرد.
اما هر پروژه باید به یک شکاف مشخص پاسخ دهد.
برای مثال:
مشکل: دادههای پراکنده
اقدام: ایجاد پایگاه داده های مکانی سازمانی
مشکل: نبود ارتباط میان سامانهها
اقدام: طراحی API و معماری یکپارچه
مشکل: نبود داده معتبر
اقدام: ایجاد فرآیند حاکمیت و کنترل کیفیت داده
مشکل: عدم استفاده مدیران از GIS
اقدام: ایجاد داشبوردها و خدمات اطلاعات مکانی مبتنی بر نیاز مدیریتی
هر پروژه باید حداقل دارای این مشخصات باشد:
در غیر این صورت نقشه راه خیلی زود به یک سند بایگانیشده تبدیل خواهد شد.
برای هر مرحله باید مشخص شود چگونه موفقیت را اندازهگیری میکنیم.
برای مثال:
بلوغ یک مقصد ثابت نیست.
نیازهای سازمان، فناوری، حجم داده ها، ساختار سازمانی و انتظارات مدیران تغییر میکنند.
بنابراین ارزیابی بلوغ باید در دورههای مشخص تکرار شود.
هدف این نیست که سازمان یک بار بگوید:
«ما به بلوغ بالا رسیدیم.»
هدف ایجاد یک چرخه دائمی است:
ارزیابی 👈 برنامهریزی 👈 اجرا 👈 اندازهگیری 👈 بازنگری 👈 ارتقا
حتی سازمانهایی که بودجه و نیروی متخصص مناسبی دارند، ممکن است در مسیر توسعه GIS دچار اشتباه شوند.
یکی از رایجترین اشتباهات این است که سازمان ابتدا درباره فناوری تصمیم بگیرد و بعد به دنبال مسالهای برای استفاده از آن بگردد.
رویکرد درست برعکس است:
مساله 👈 نیاز 👈 فرآیند 👈 داده 👈 معماری 👈 فناوری
جدیدترین نسخه نرمافزار، قدرتمندترین سرور یا پیشرفتهترین سامانه WebGIS لزوما مشکل سازمان را حل نمیکند.
اگر داده ضعیف، فرآیند نامناسب و حاکمیت نامشخص باشد، فناوری جدید فقط ممکن است همان مشکلات قبلی را در مقیاس بزرگتری ایجاد کند.
هر پروژه GIS ممکن است در زمان خود، موفق به نظر برسد، اما مجموعهای از پروژههای مستقل میتواند یک اکوسیستم پیچیده و پرهزینه ایجاد کند.
قبل از توسعه پروژههای متعدد باید مشخص باشد:
این پروژه در معماری کلان GIS سازمان چه جایگاهی دارد؟
سامانه خوب بدون داده خوب ارزش محدودی دارد.
اگر داده ناقص، قدیمی یا ناسازگار باشد، حتی پیشرفتهترین ابزارهای تحلیلی نیز نمیتوانند خروجی قابل اعتمادی تولید کنند.
به همین دلیل در بسیاری از سازمانها، سرمایهگذاری روی مدیریت و کیفیت داده باید قبل از توسعه قابلیتهای پیشرفته انجام شود.
اگر تنها یک نفر ساختار پایگاه داده مکانی، فرآیندها و منطق سامانه را میداند، سازمان با یک ریسک جدی مواجه است.
دانش باید مستند، استاندارد و قابل انتقال باشد.
پروژهای که موفقیت آن قابل اندازهگیری نباشد، در برابر تغییر مدیریت، کاهش بودجه یا تغییر اولویتها آسیبپذیر است.
مدیران باید بتوانند بفهمند:
«اگر این پروژه GIS را اجرا کنیم، چه چیزی در سازمان بهتر خواهد شد؟»
اگر بخواهیم تمام بحث را در یک تصویر ساده خلاصه کنیم، یک سازمان دارای GIS بالغ معمولا ویژگیهای زیر را دارد:
GIS فقط برای تهیه نقشه استفاده نمیشود؛ بلکه در تحلیل، برنامهریزی و تصمیمسازی نقش دارد.
داده مالک، استاندارد، چرخه عمر و فرآیند بهروزرسانی مشخص دارد.
GIS در کنار سایر سامانهها قرار دارد، نه جدا از آنها.
سازمان میداند چه دادهای در اختیار دارد و برای جلوگیری از تولید مجدد آن سازوکار مشخصی دارد.
برای دادههای کلیدی سازمان، مالک و مسول نگهداری مشخص وجود دارد.
هر پروژه صرفا به دلیل جذابیت فناوری اجرا نمیشود.
سازمان میتواند درباره هزینه، استفاده، اثر و ارزش GIS با شاخصهای مشخص صحبت کند.
توسعه GIS بر اساس تصمیمهای مقطعی و درخواستهای روزمره انجام نمیشود.
خروج یک کارشناس کلیدی نباید باعث از دست رفتن بخش بزرگی از توانمندی GIS شود.
سازمان ابتدا مساله را شناسایی میکند و سپس فناوری مناسب را انتخاب میکند.
وقتی یک سازمان با مشکلاتی مانند پراکندگی داده، دوبارهکاری، جزیرهای بودن سامانهها، وابستگی به چند کارشناس، شکست پروژههای GIS یا نبود نقشه راه مواجه است، اولین واکنش معمولا این است که به دنبال یک نرمافزار GIS جدید، یک سامانه GIS جدید یا یک پروژه GIS جدید برود.
اما شاید پرسش مهمتری وجود داشته باشد:
آیا مشکل واقعا کمبود فناوری است یا سازمان هنوز به سطح مناسبی از بلوغ GIS نرسیده است؟
بلوغ GIS یک مفهوم صرفا فنی نیست.
این مفهوم به ما کمک میکند رابطه میان استراتژی، داده، فناوری، فرآیند، نیروی انسانی، یکپارچگی و تصمیمگیری را ببینیم و بفهمیم چرا ممکن است سازمانی با وجود سالها سرمایهگذاری روی GIS، همچنان نتواند ارزش مورد انتظار را از اطلاعات مکانی خود به دست آورد.
بنابراین قبل از اینکه پروژه GIS بعدی را تعریف کنید، چند سوال ساده اما مهم از خود بپرسید:
GIS سازمان ما امروز در چه سطحی قرار دارد؟
بزرگترین شکاف ما کجاست؟
آیا مشکل اصلی فناوری است یا داده و فرآیند؟
کدام پروژه بیشترین ارزش را برای سازمان ایجاد میکند؟
و مهمتر از همه:
برای رسیدن به سطح بعدی بلوغ GIS، دقیقا چه اقداماتی باید انجام دهیم؟
پاسخ به این پرسش ها میتواند مسیر سرمایهگذاریهای بعدی GIS را کاملا تغییر دهد.
بهجای اینکه هر سال مجموعهای از پروژههای جی آی اس پراکنده اجرا شود، سازمان میتواند یک مسیر مشخص برای حرکت از GIS واکنشی و جزیرهای به GIS یکپارچه، دادهمحور و در نهایت راهبردی طراحی کند.
در نهایت، هدف بلوغ GIS این نیست که سازمان «فناوری بیشتری» داشته باشد.
هدف این است که از دادههای مکانی، ارزش بیشتری برای سازمان ایجاد کند.
و این همان تفاوت میان سازمانی است که صرفا GIS دارد و سازمانی که GIS را به یک مزیت سازمانی تبدیل کرده است.
ارزیابی بلوغ GIS میتواند نقطه شروع مناسبی برای تصمیمگیری درباره سرمایهگذاریهای آینده باشد.
بهجای شروع یک پروژه جدید بر اساس حدس یا فشارهای مقطعی، ابتدا وضعیت موجود GIS را بررسی کنید، شکافها را بشناسید و سپس برای رسیدن به وضعیت مطلوب یک نقشه راه اولویتبندیشده و قابل اجرا طراحی کنید.
GIS بالغ از خرید یک نرمافزار جدید شروع نمیشود؛ از شناخت دقیق وضعیت موجود و انتخاب درست قدم بعدی شروع میشود.
یکی از خدمات شرکت بهین رایانش آزاد، طراحی معماری GIS سازمانی می باشد. برای ارزیابی بلوغ GIS سازمان تان و طراحی نقشه راه GIS آن می توانید درخواست مشاوره خود را ثبت کنید تا به صورت تلفنی با شما چالش های فعلی تان را بررسی کنیم و راهکارهای لازم را پیشنهاد دهیم.
